«Наиболее важные факторы для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы»
У.Э. Деминг; «Выход из кризиса»; 1986г.
Разработка или улучшение оргструктуры – это проектирование будущих взаимодействий в организации. При этом, взаимодействия относятся не только к структурным подразделениям (филиалы, департаменты, отделы, цеха и участки), но также и к информационным, документационным, формальным и неформальным.
Обычно организации имеют сложившуюся оргструктуру на основании следующих практик:
- исторически сложившаяся структура без объяснения целесообразности некоторых аспектов
- оргструктура соответствует бизнес-модели организации: расширение рынков присутствия; оттачивание конкурентных преимуществ компании; ставка на качество и так далее
- копирование отраслевых лидеров
- выстраивание отдельных частей оргструктуры под отдельных руководителей
Разработка проекта организационной структуры проводится с описанием бизнес-процессов и без описания. В случае, если бизнес-процессы не описываются, то работы выполняются в три этапа:
- определяется видение и миссия фирмы, устанавливаются стратегические задачи. На этом основании строится тип оргструктуры: функциональная, продуктовая или матричная
- берется в работу основной бизнес-процесс или бизнес-процесс самого верхнего уровня. Описывается в упрощенном виде цепочка создания добавленной стоимости. Анализируются горизонтальные, вертикальные и внешние взаимосвязи между элементами основного бизнес-процесса. Как результат, получаем функционал и зоны ответственности в основном бизнес-процессе или бизнес-процессе верхнего уровня
- кабинетная разработка бизнес-процессов низших уровней исходя из информации о функционале и о штатном расписании.
В случае, если бизнес-процессы описываются, то необходимо иметь ввиду следующие моменты:
- этот способ выполнения проекта намного сложнее, чем способ без описания бизнес-процессов
- в организации должна существовать соответствующая культура, которая признает документ документом, но не просто бумажкой
- разрабатываемые бизнес-процессы – это не только процедуры для бизнес-операций, но это еще и регламенты взаимодействия орг. единиц между собой.
Реинжиниринг подразумевает:
- составление бизнес-процессов в формате «as is», когда проводится всесторонний анализ проблемных областей, находятся пути их решения
- составление бизнес-процессов в формате «to be».
Консультанты выполняют реинжиниринг на основании следующих рекомендаций из опыта:
- формируется проектная команда из консультантов и ведущих сотрудников организации, в которой проводятся улучшения
- учитываются те бизнес-процессы, которые влияют на оргструктуру. Тут нужно найти оптимум в описании: до какого иерархического уровня опускаться; какие именно бизнес-процессы нужно рассматривать подробно
- если возникает необходимость, то консультанты рассматривают бизнес-процессы низших уровней, чтобы разобраться в важных нюансах для основных оргединиц
- консультанты используют для работы следующие источники информации: интервью с сотрудниками, анкетирование, корпоративная документация, семинары и бизнес-игры (для получения обратной связи от сотрудников)
- особое внимание консультанты уделяют интервью, так как это самый качественный и дорогой способ получения информации. Тут всегда обращается внимание на релевантность, то есть на соответствие ожиданиям. Для формата «to be» нужна информация «как реально должно быть» (!), но не «как могло бы быть лучше всего»
- нотация описания бизнес-процессов выбирается самая простая – рисуется в «MS Visio».
За основу берутся горизонтально расположенные последовательности в описываемом бизнес-процессе с вертикальным разграничением по тщательности проработки
- в процессе диагностики консультант ведет реестр проблем, который необходим при составлении бизнес-процесса в формате «to be»
- консультант находит разумную грань между важностью бизнес-процесса и сложностью устранения несоответствий
Улучшаются самые важные бизнес-процессы, которые влияют на ключевые факторы успеха организации.
- консультант следит за тем, чтобы в формате «to be» при выполнении одной функции могли принимать участие несколько исполнителей, но ответственным обязательно был бы один сотрудник
- на основании описанных бизнес-процессов в формате «to be» разрабатываются необходимые регламенты взаимодействия оргединиц компании.
Особенности выполнения консалтингового проекта
- проект по совершенствованию бизнес-процессов и изменению оргструктуры начинается с рабочих встреч, где линейные руководители и руководство приходят к предварительному плану по реформированию оргструктуры
- при выполнении проекта, в организации налаживается обратная связь от руководителей, что позволяет вовремя скорректировать работу
- налаживается внутрикорпоративное информирование сотрудников об изменениях
- попутно с проектом по совершенствованию бизнес-процессов и оргструктуры лучше выполнять проект по разработке системы мотивации персонала. В этом случае не потребуется дополнительного времени на адаптацию
- улучшение оргструктуры начинается с тех бизнес-процессов, руководители которых принимали активное участие в разработке
- консультанты составляют детальный план перехода в новое состояние организации
- проект гораздо эффективнее, если есть поддержка от высшего руководства
- организации должны быть готовы к тому, что первое время будут возникать незначительные сбои в операционной деятельности бизнеса
- консультант сопровождает организацию первые пол года.
Результаты
Результаты выполнения проектов построения оргструктуры не повторяются и зависят от бизнеса заказчика и способности персонала принимать изменения. Тем не менее, мы выделяем следующие плюсы:
- сокращаются уровни управления бизнес-системой на один-два уровня
- повышается качество взаимодействия с клиентом – лояльность повышается на (20-40)%
- некоторые бизнесы в течение года занимали принципиально другую клиентскую нишу
- разгрузка высшего менеджмента на (30-90)% от текучки, которая не связана с компетенциями верхнего уровня управления.
Резюмируя, хочется привести слова Г. Остерлоха о проектировании стратегии организации:
Сначала надо выстроить стратегию, то есть сформировать видение
будущего компании и определить стратегические цели.
Затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтоб каждый
из них был ориентирован на достижение конкретной цели.
И лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая
бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов».
Д.Н. Варакин; 2013г.