Кейс: разработка стратегии развития фирмы

«Когда вам покажется, что цель недостижима, не изменяйте цель – изменяйте свой план действий»

Конфуций

Всем руководителям известны основные функции управления.

Вот они:

• анализ
• целеполагание
• планирование
• организация
• мотивация
• контроль.

Помимо этого, в условиях конкуренции, необходимо также думать о стратегии развития организации. Что же такое стратегия сегодня?

Стратегия это:

• цели
• план
• намерения владельцев
• интегрированный документ
• позиция фирмы на рынке
• идея изменения

При разработке стратегии развития организации мы пользуемся моделями, суть которых – отображение сложного в простом виде. На стратегической сессии с руководителями мы определяем уровни раннего предупреждения: в операционной деятельности и на стратегическом уровне. Это позволяет нам расширить представления о положении дел на рынке и внутри нашей фирмы.  

Как правило, мы придерживаемся следующего плана:

В настоящей статье речь пойдет о подходах к выполнению некоторых шагов из этого плана.

Факторный анализ

По критериям {качество/цена/издержки} (во втором столбце) определяется стратегический тип организации клиента. Первые три относятся к оборонительному, а последние три – к атакующему типу стратегии.   

Факторный анализ

После стратегической сессии, где эксперты/руководители определили конкурентную позицию, мы используем матрицу A.D. Little. Эта матрица дает представление о том, какую эталонную стратегию использовать (роста, стабильности, отхода).   

Матрица A.D. Little

Фактор	Стадии жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп роста	?	Выше темпа роста ВНП	Ниже темпа роста ВНП	Меньше нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Незначительное (постоянные конкуренты)	Сокращающееся
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность потребителей	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокое
Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Можно использовать данную таблицу для выбора стратегии. Например: конкурентная позиция фирмы «благоприятная», а возраст продукта в фазе «рост». Матрица A.D. Little предлагает использовать то, что стоит на пересечении: рост 3; стабильность 1-3.

Пользуемся таблицей:

Получаем готовую стратегию для конкретной фирмы в конкретное время.

А как же определить лучше возраст организации или продукта?

Например И. Адизес и отечественные консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына приводят свою систему оценки фирмы во времени.

Уровень организационного развития по И. Адизесу

Уровень организационного развития по Е. Емельянову и С. Поварницыной

Поэтому каждая организация самостоятельно выбирает совместно с консультантами свой этап. Разумеется, это не просто выбор. Для каждой фазы развития должны быть присущи определенные признаки. К примеру, нельзя относить организацию, где управляют качеством только по тому признаку, что она торгует качественной обувью. TQM (тотальное управление качеством) это когда расставлены приоритеты по улучшению; когда используются лучшие практики; когда обучение персонала носит систематический характер; когда структура мотивации сложная и многокомпонентная; когда поведение фирмы на рынке проактивно.   

У И. Адизеса показано, что организация, испытывая кризис в развитии, либо умирает, либо выходит на новый виток развития. Проект «Разработка стратегии развития» позволяет выйти на новый этап в эволюции организации. Единственный путь – это непрерывное совершенствование каждого бизнес-процесса, чтобы можно было поставить знак качества.  

Анализ КФУ

Разрабатывать стратегию можно также и с КФУ – критические (ключевые) факторы успеха. Нужны для разработки стратегии и от них зависит конкурентоспособность фирмы и ее финансовые результаты.  

КФУ определяем на сессии с руководителями. Берем во внимание качественные показатели.  

Вот некоторые примеры КФУ:

ТЕХНОЛОГИЯ:

• компетентность в научных исследованиях
• способность к инновациям
• экспертность

ПРОИЗВОДСТВО:

• качество производства
• высокая фондоотдача
• высокая производительность труда

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ:

• развитая сеть дилеров
• своя дилерская сеть
• быстрая доставка

МАРКЕТИНГ:

• эффективный способ продажи
• хороший сервис
• гарантии покупателям

КВАЛИФИКАЦИЯ:

• ноу-хау
• признанные эксперты по направлениям
• хорошая динамика по инновациям

ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ:

• эффективные информационные системы
• способность быстро меняться
• ноу-хау и технологии в области управления

РАЗНОЕ:  

• высокий имидж и репутация
• хорошая среда в организации
• доступ к финансовому капиталу  

Пример: КФУ для производственно-торговой компании

Из нашего опыта, заметим, что компании, владеющие КФУ, получают сверхприбыли или по крайней мере, их финансовые показатели выше средних по отрасли.

При разработке стратегии с использованием КФУ, мы берем обычно не больше пяти факторов.

Обязательное условие: фактор должен приносить пользу клиенту организации.

На стратегической сессии «Формализация стратегии развития» мы с руководителями производим оценку каждого КФУ по шкале:

КФУ	Анализ КФУ; {0-100%}	Оценка фактора; {-2; +2}	Комментарии
Комплексность (ассортимент)	15	0	Есть перспектива, но нет штата
Поддержка клиента	15	+1	Клиенты довольны
Гарантия	30	+1	Пол года
Скорость обслуживания	20	-2	Падает ежеквартально
Репутация	20	1	Есть перспектива

После этого, обращаем внимание на самые проблемные КФУ и к ним привязываем к цели, а цели привязываем к показателям. Сильные КФУ нужно развить дополнительно.

Цели обязательно ставим для каждого КФУ по SMART: S – конкретные; M – измеримые;          A – достижимые; R – соответствующие возможностям; T – соотнесенные со сроками.

Нортон и Каплан создали вид стратегической карты, где цели устанавливаются на 4 проекции.

КФУ	Анализ КФУ; {0-100%}	Оценка фактора; {-2; +2}	Комментарии
Комплексность (ассортимент)	15	0	Есть перспектива, но нет штата
Поддержка клиента	15	+1	Клиенты довольны
Гарантия	30	+1	Пол года
Скорость обслуживания	20	-2	Падает ежеквартально
Репутация	20	1	Есть перспектива

Пример стратегической карты по Нортону и Каплану

После этого, обращаем внимание на самые проблемные КФУ и к ним привязываем к цели, а цели привязываем к показателям. Сильные КФУ нужно развить дополнительно.

Цели обязательно ставим для каждого КФУ по SMART:

• S – конкретные;
• M – измеримые;
• A – достижимые;
• R – соответствующие возможностям;
• T – соотнесенные со сроками.

Нортон и Каплан создали вид стратегической карты, где цели устанавливаются на 4 проекции.

Пример стратегической карты по Нортону и Каплану

Необходимо отметить, что каждый KPI необходимо увязать с системой мотивации и бюджетом организации.

Стратегическая карта должна учитывать переходы от уровней к уровням:

• корпоративные цели
• цели подразделений
• цели орг. единицы
• индивидуальные задачи сотрудника.  

Результаты

В результате работы по разработке показателей для различных уровнях стратегической карты, изменения должны пройти на документальном уровне. А именно, разработанные показатели фиксируются в Положениях, Регламентах, Процедурах, Должностных инструкциях и так далее.

Вот некоторые из преимуществ организаций, которые занимались разработкой стратегии развития и внедрили ее:

• появляется система целей, цели оцифрованы и не размыты
• осмысливается бюджет развития
• появляется продуманная система мотивации
• учитывается баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями оценки труда
• повышается внимание к нематериальным активам
• легко определяется причина ухудшения финансовых показателей
• выход на инвесторов становится проще
• все работают на общие цели

Также, стоит сказать, что мы разрабатываем стратегические карты для различных типов стратегий: защитная или атакующая. Грамотно разработанная стратегия развития позволит вашей фирме преодолеть очередной кризис роста, сохранить и приумножить капитал, занять лидирующую позицию на рынке.

Д.Н. Варакин; 2017г.