«Решение сложной задачи поручите ленивому сотруднику; он найдет более легкий путь»
Закон Хлейда
Для консультанта по управлению не является чем-то особенным, когда клиент сообщает о высокой кадровой текучке. Так случилось и в этот раз. К нам обратился предприниматель, сетовавший на слабую мотивацию в работе его сотрудников.
Бизнес нашего клиента
Это несколько магазинов по торговле офисной мебелью. В каждом магазине: менеджер, торговый персонал и грузчики. Оклады для сотрудников были установлены на уровне средних по рынку для этой ниши. Тем не менее, за счет хороших продаж, собственник по итогам года премировал отличившихся сотрудников, а проведение корпоративных мероприятий было в норме (Дни Рождения, Новый год, профессиональные праздники).
Проблематика: сегодня более 30% рабочей силы – это те, кто родился в 80-90-х годах, а начинал трудовой путь в 2000-х. Это поколение сотрудников не ждет до последнего, когда работодатель улучшит условия труда; это поколение все меньше проникается делом «чужого дяди», это поколение не стремится к «красивой» трудовой с «долгим» стажем, а все больше ценит спокойствие и отсутствие проблем. Если им не комфортно, то тогда они ищут новую работу или уходят на «вольные хлеба».
Социологи нам говорят об особенностях работника XXI века:
- ему сложно говорить о з/п или о своем развитии, так как делать это нужно не в Сети, а вживую
- клиповое мышление не позволяет видеть весь масштаб задач в организации; поэтому все чаще нужно уделять особое внимание постановке задач для сотрудников
- высокая динамика в технологическом развитии человечества вынуждает работников XXI века к непрерывному совершенствованию. Если такого работодатель не обеспечивает, то это большой минус.
Что мы сделали?
Мы оценили уровень вовлеченности персонала. Для этого использовалось анонимное анкетирование для сотрудников. В анкетах были такие вопросы как:
- какие результаты ждут от Вас?
- чего Вам не хватает для качественного труда?
- как обстоят дела с мотивацией/демотивацией?
- есть ли у Вас наставник или план по развитию?
- как относятся коллеги и руководство к Вашим инновациям?
- работают ли в организации корпоративные стандарты?
- есть ли неформальное общение в коллективе?
- как дела с профессиональным обучением?
- Ваши ожидания от настоящей работы?
После этого был проведен анализ полученных данных. Мы определили, что вовлеченность, а значит текучка, зависят от следующих аспектов:
- возраст
- стаж
- должность
- образование
- опыт на предыдущем месте работы (положительный и отрицательный)
- существующие амбиции сотрудника.
Мы разработали «Программу по развитию вовлеченности сотрудников клиента».
В ней были следующие блоки:
- положительные отношения между руководством и сотрудниками («Я восхищен своим руководителем и беру пример, это ценный опыт работы»; «Наши сотрудники могут работать эффективнее, если я буду проявлять уважение к их труду»)
- как высоко ценится каждый сотрудник («Я занимаюсь правильной работой и я разделяю ценности бизнеса»; «Мне нужно организовать конкурс для своих продавцов»; «Нужно провести для грузчиков обучение»)
- поддержка инноваций («Я могу влиять на рабочий процесс и улучшать свой участок»; «Замечательно, что наше руководство ценит инновации и я получаю от этого выгоду»)
- информированность о целях бизнеса («Я в курсе последних событий нашей фирмы»; «Мне понравилось то, как выступил вчера перед нами наш директор»)
После этого оставалось только внедрять наработки и отслеживать результаты. Если что-то шло не так, то мы корректировали тот или иной инструмент или заменяли его другим. Например, обучение для грузчиков-сборщиков не пошло. Тогда мы включили этих работников в процесс улучшений и замотивировали материально. Грузчикам было предложено участвовать в улучшении логистики, а также повышать качество и скорость выполнения заказов. Как результат: грузчики-сборщики включились в интеллектуальную работу, перестали увольняться – теперь они ждали результатов от своих инноваций и перестали выходить на работу в нетрезвом виде.
Результаты
Через год было проведено еще одно тестирование всех сотрудников. Теперь результат нашей работы можно было оценить наверняка и он состоял в следующем:
- персонал стал более лояльным к работодателю
- сократилась текучка почти в два раза
- ФОТ остался на прежнем уровне, а выручка увеличилась на треть
- работники осознали, что улучшать бизнес – это выгодно.
Д.Н. Варакин; 2018г.