Каждый процесс – для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат
У.Э. Деминг
В жизни каждой организации время от времени случаются крупные события.
Например:
- смена собственника
- резкое падение спроса на производимую продукцию
- переоценка стратегических приоритетов
- изменения в стандартах взаимодействия с клиентами в связи с возросшей конкуренцией
Вместе с этим, во многих бизнесах уже имеется существующая оргструктура с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Когда дело доходит до проекта по повышению эффективности бизнеса, необходимо принимать во внимание:
- любые изменения должны приносить пользу действующему бизнесу
- изменения должны быть безболезненны
- нужно учитывать текущие инициативы от директоров по развитию, HR-ов и так далее.
Во многом успех современного бизнеса определяется его стратегическими целями, логикой бизнес-процессов и качеством организационной структуры.
Организационная структура – это графическое представление, которое показывает распределение всех функций в организации и ответственности за их выполнение.
Критерии оптимальной организационной структуры
1. Оргструктура должна быть сопоставима со стратегическими целями организации
Существуют несколько популярных подхода к распределению ответственности.
Функциональная оргструктура: для повышения качества направлений в бизнесе; для сокращения издержек.
Продуктовая оргструктура: для занятия лидерства на рынке по продукту; при расширении продуктовой матрицы; при освоении клиентской ниши.
Матричная оргструктура: при быстром развитии компании и внедрении новшеств.
2. Нужно учитывать плюсы и минусы оргструктур
Функциональная оргструктура
Плюсы:
- стимулирование неформальных связей на уровне структурных блоков
- не нужны специалисты широкого профиля
- хорошее качество выпускаемой продукции
Минусы:
- множество информационных каналов
- появление возможности переноса ответственности при неудачах на другие структурные подразделения
- появление тенденции к централизации
Продуктовая оргструктура
Плюсы:
- наличие тенденций к децентрализации
- высокая самостоятельность департаментов (продуктов)
- разгрузка менеджеров в корпоративном центре
- высокая конкурентоспособность компании в целом
- персонал совершенствует предпринимательские навыки
Минусы:
- дублирующие функции в департаментах
- слабые неформальные связи между сотрудниками различных департаментов
- частичная потеря управления над дивизионами со стороны корпоративного центра
- руководству компании приходится применять разные подходы к управлению для каждого из департаментов
Матричная оргструктура
Плюсы:
- оперативная реакция на вызов рынка
- снижение затрат на производство нового продукта или новшеств внутри компании
- кузница кадров
Минусы:
- подрыв принципа единоначалия
- опасность производственных конфликтов
- сложность управления
3. Настроенные вертикальные и горизонтальные связи между оргединицами
Вот часто встречающиеся явления в организациях:
- большие потери на стыках
- дублирование функций/процессов
- у процессов нет выходов, то есть структурное подразделение может работать ради работы и не передает создаваемую ценность на следующий процесс
- скалярные связи не налажены: инновация часто утрачивает смысл, переходя по вертикальным связям и оседает в кабинетах руководителей
В этих случаях неизбежны такие трудности для бизнеса как:
- дополнительные издержки
- низкое качество работы
- перекладывание задач
- размытие ответственности
- рабочие конфликты
Проведите вовремя реинжиниринг бизнес-процессов, а еще лучше, пересматривайте эффективность с этих позиций на периодической основе, например, один раз в три года.
4. Отсутствие производственных разрывов
Идеал: одна производственная единица успешно выполняет максимальное количество функций. Не допускайте при этом «перегрева» отдельных оргединиц от задач, возложенных на них. Если такое происходит, нужно корректировать производственную деятельность, либо пересматривать функциональную нагрузку на все элементы оргструктуры.
5. Отсутствие конфликтов в руководстве
К примеру, в линейной структуре инженер подчиняется начальнику участка, затем начальнику цеха, главному инженеру и, наконец, директору технического департамента. С другой стороны, ситуация, когда этот сотрудник заполняет документы по бухгалтерии (авансовый отчет), требует соблюдения требований, установленных регламентом, уже со стороны директора департамента по финансам.
Матричная структура приводит к двойственности. Тут следует помнить о демотивации сотрудников. Непосредственному руководителю (линейному) необходимо учитывать этот факт
6. Оптимальная глубина оргструктуры
В организациях с большим количеством сотрудников часто встречается проблема контроля управления. С одной стороны, есть предел в количестве подчиненных на одного руководителя. С другой стороны, большая «руководящая плотность» приведет к дополнительным уровням иерархии и, как следствие, к «глубокой» оргструктуре.
Современные подходы к управлению бизнесом требуют упрощения оргструктуры. На первый план выходят задачи повышения качества управления, чтобы оргструктура была простой.
В качестве варианта, рекомендуется внедрять в бизнес эффективные инструменты организационного развития и повышения управленческих компетенций руководителей.
7. Четкость в принятии управленческих решений
Иногда бывает так, что по разным причинам (саботаж, отсутствие воли руководителя, некомпетентность в конкретной ситуации) руководитель структурного подразделения затрудняется с принятием управленческого решения. Современный бизнес, имея множество средств автоматизации (!), предполагает высокую оперативность. Однако, это не всегда так. Порой, решения не принимаются очень долго.
Рекомендуется уделить особое внимание: центрам компетенций; центрам ответственности и центрам принятия решений. Нужно добиться, чтобы все центры работали слаженно. В этом случае, «просадок» с принятием качественных решений будет значительно меньше.
8. Качественные информационные потоки
Имея ввиду предыдущий пункт, необходимо отмечать важность качества информационных потоков в организации. Вот некоторые критерии качества: своевременность, актуальность, достоверность, не избыточность, полнота информации. Организация с качественными информационными потоками получает сильное конкурентное преимущество.
9. Рациональная централизация
При создании корпоративного центра следует учитывать, насколько целесообразно передавать ответственность за все (!) решения в центр. Иногда филиал может справляться с выполнением функции лучше, чем центральный офис. Есть несколько причин, чтобы давать больше полномочий в филиалы:
- экономическая рентабельность
- кадровый потенциал в норме и нет большого оттока квалифицированных кадров в центр
- социально-экономическая ответственность бизнеса в регионе РФ
10. Продуманная мотивация
Улучшение оргструктуры должно быть сопряжено с проблемами мотивации труда. Так, к примеру, крайне не рекомендуется проектировать отдел СМК (системы менеджмента качества) в структуре технического департамента. Функции СМК должны выполняться независимой структурой, а диапазон решаемых задач СМК подразумевает намного больше, чем технический блок. Поэтому в крупных компаниях СМК размещают в Департаменте организационного развития, а в средних – напрямую директору. Такое решение позволяет избежать конфликтов интересов и повысит эффективность работы.
При матричной структуре главными действующими лицами выступают руководители проектов. Они набирают свою команду, отчитываются напрямую высшему руководству. Культура таких проектных команд должна быть связана с видом деятельности организации и ее амбиций в развитии.
В «слабых» матрицах – привычная оргструктура важнее дел проектной группы.
В «сильных» матрицах – наоборот, проектный офис имеет большой вес и его деятельность не всегда вписывается в корпоративные стандарты, а слово руководителя проекта на совещаниях звучит сильнее, чем несколько мнений линейных руководителей, существующие регламенты могут быть просто игнорированы. Такое положение дел приводит к прорыву в развитии технологии, скором освоении рынка или занятии лидирующих позиций на нем.
В «сбалансированных» матрицах руководители проектов органично вписываются в существующую оргструктуру, используя ее возможности. Бизнес при «сбалансированной» матрице получает «правильных» людей для нужных целей и экономит на том, что не приходится создавать отдельные структурные подразделения.
Материальная мотивация – это отдельная тема.
Вот некоторые показатели, которые участвуют в формировании з/п.
В случае с «СМК»:
- жалобы потребителей
- выявленные дефекты
- -ошибки в рабочих операциях
В случае с «Проектным офисом»:
- снижение затрат без увеличения времени производства и качества
- снижение времени производства без ущерба качества и при снижении затрат
- % постоянных потребителей по новому продукту
11. Учет среды
Среда внутри организации – это нематериальный актив, который может привести к прорывам и лидерству, но может являться парализующим деятельность обстоятельством.
Под внешней средой понимают отношения организации со стейкхолдерами, то есть заинтересованными сторонами: поставщиками, конкурентами, партнерами, государством и так далее.
Существует взаимосвязь между средовым фактором и организационной структурой, а именно:
- если конкуренция на рынке для организации слабая или она отсутствует, то оргструктура может быть любой
- если хотите высокое качество производимой продукции, то не создавайте функциональную оргструктуру, так как в данном типе оргструктуры не ответственного за конечный продукт. Что-то вроде истории с костюмом у А. Райкина, когда рукав сшили хорошо, пуговицы тоже пришили удачно, аналогично и с брюками, а костюм так себе…
- продукт и матричные типы оргструктур позволяют компаниям быстро принимать решения по вызовам от внешней среды, что позволяет сохранять лидерство. Малое количество уровней иерархии и относительно небольшая бюрократия – это плюсы матричных структур
- функциональная оргструктура выгодна для организаций, продукты которых проходят большое количество однотипных операций (конвейерное производство)
- функциональная оргструктура подходит также при авторитарном типе руководства. С таким типом управления переход к матричному типу оргструктуры не рекомендуется, поскольку потребуются большие координирующие усилия со стороны руководства, с одной стороны. С другой стороны, в таких организациях нет нужной корпоративной культуры, которая требуется для матричных оргструктур – сотрудники будут не готовы, если «вопросы будет решать не привычный начальник»
- переход к новому типу оргструктуры должен быть экономически обоснован
- функциональная структура является наиболее подходящей для организаций, где сильный менеджмент, который способен выполнять большой объем работы в оперативном режиме.
Каждый из критериев не обязательно должен выполняться на 100 %. Мы всегда помним о том, что любая организация – это уникальность, которая существует в определенное время и с определенными внутренними и внешними условиями. Вот почему невозможно скопировать одну оргструктуру и положить ее за основу в своей организации. Обращайтесь к нашим независимым консультантам для того, чтобы совместно определить лучшие решения для внедрения в Вашей организации.
Д.Н. Варакин; 2011г.