Где нет простора для проявления способности, там нет и способности
Л.А. Фейербах; немецкий философ, сторонник материализма и гуманизма
Практика в российском менеджменте демонстрирует невиданную гибкость. С одной стороны – это полное безразличие к сотрудникам; мелким, но важным вопросам, которые требуют своего решения; к каким-либо технологиям совершенствования – все течет своим чередом… С другой стороны, мы часто встречаем руководителя, у которого в руках все горит; записная книжка буквально исписана сверху донизу; телефон разрывается от входящих, а времени проверить почту вовсе нет; прием за приемом, встреча за встречей, совещание за совещанием…
А как правильно? – спросите вы, и будете абсолютно правы в своем вопросе.
Порассуждать на эту тему и не только мы смогли с Михаилом Аркадьевичем Ивановым. Мои вопросы в области управления не остались без внимания. Михаил Аркадьевич по моей просьбе написал статью для Вас, дорогие предприниматели и руководители.
Бесконечное ручное управление; М.А. Иванов
Российский бизнес возникал и развивался невиданно быстро. Как правило, возникал и развивался без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими ресурсами – ненормированными затратами времени и сил. Наши предприниматели работали по 16-18 часов в сутки, ездили в командировки, занимая на поездку деньги у друзей. Устраивали офис в собственной однокомнатной квартире. Все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Все они занимали деньги у знакомых, бандитов, закладывали свои квартиры и машины. Каждый из них рассказывает о том, как его обманули и «кинули», как приходилось скрываться от бандитов, нанятых конкурентами, сотрудников спецслужб, находиться под следствием. Одна из групп собственников, например, прошла за два года 386 судов в разных городах нашей страны, чтобы отстоять свою собственность.
Воспоминания и биографии всех известных нам российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Например: « На переговоры с ними (бандитами) в 1998 году я приехал с взводом ОМОНа, автоматчики окружили здание, а я пошел разговаривать…». И речь идет не только о девяностых годах. Наш бизнес пережил кризисы 1998, 2008, переживает его и сейчас. То есть 3 кризиса за 17 лет. А каждый кризис – это вновь мобилизация, вновь борьба за выживание.
Особенностью такого антикризисного, военного, мобилизационного состояния организации: государства, армии, коммерческой структуры – оказывается то, что управленческие инструменты, наработанные в мирное время, оказываются здесь неэффективными и неадекватными. Неадекватными оказываются регламенты мирного времени, бюджетирование и управление качеством, процедуры согласования и принятия решений, техническая политика. Все процессы должны быть подчинены одному главному принципу: максимально быстрое получение результата. А, следовательно, единоначалие, сосредоточение всей власти, всех полномочий распоряжаться ресурсами в одних руках, персональная ответственность за результат и неизменный параграф в уставах военного времени: «лучше плохое решение, чем никакое решение».
Такое управление предполагает наличие волевого лидера, обладающего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных готовности пожертвовать всеми своими личными интересами и подчиняться, выполнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не признает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости: один убит, и мгновенно на его место встает другой, времени на поиск оптимальной кандидатуры нет.
Один наш клиент рассказывал, как в начале 90-х он послал свою секретаршу, девушку 19 лет отвести платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный товар нужно срочно забирать. Он позвонил секретарше и велел привезти товар. Юная девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не своровали товар, и она справилась с этим отлично. Управление армиями требует уставов и регламентов, но уставы пишутся кровью. Подвиги не опишешь в уставах.
Давая метафору, отвечая на вопрос, на что похожа ваша компания, наши клиенты обычно пишут: «сегодня – на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть».
То есть, речь идет, как это часто бывает в России, не об управлении регулярными войсками, а о партизанской вольнице, где все держится на непререкаемом, неформальном авторитете командиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать и погибать, выполняя приказ.
Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, а авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Но в нашей стране от командира всегда требовали большего. «Командир – отец солдатам». Итак, официальные правила, регламенты и процедуры заменяются в нашем бизнесе личным авторитетом, высокой работоспособностью и смелостью, умением лидера формулировать задачи и добиваться их быстрого исполнения. Но этого мало, позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, заставлять подчиненных действовать иногда даже вопреки своим личным интересам, от него требуют любви и внимания. Он должен быть строгим, но справедливым. Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания и особенно исполнения для иностранных менеджеров в России, и для тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом.
Можно приводить исторические, культурные и этнографические объяснения возникновения такой структуры, но применительно к ситуации начала 90-х годов она была, видимо, единственно возможной и эффективной. При отсутствии адекватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, то есть в условиях полной неопределенности, начинать бизнес было просто авантюрой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнесы в самых разных сферах.
Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20 человек, если он больше, то должен делиться на малые группы со своими командирами и задачами. Но отец в семье один. Ни один старший брат не заменит до конца настоящего отца. Да, и вообще мирное время вредно для армии. Люди менее заняты, а как только освобождается время и силы, появляются личные интересы и потребности. В российском бизнесе так же, как в армии, «мирные» периоды, когда появляются деньги, уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными. Партнеры вдруг осознают, что они разные люди, что у них разные интересы и перестают ценить и быть благодарными «отцу – командиру». Именно на успехе, именно после победы в войнах, когда появляется наконец-то, чем рисковать и требуется минимизировать риски, – начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешные бизнес компании. Выход, казалось бы один – непрерывная война.
Но история человечества свидетельствует о том, что даже самые длинные войны рано или поздно заканчивались. Война – это дорого, рано или поздно иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере воспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне приходится закончить войну, иначе и эти ресурсы будут растрачены и распылены.
Для того чтобы перейти к нормальному управлению, необходимо принять сам факт того, что в компании работают разные люди и у них заведомо разные потребности и интересы. Эта азбучная истина очень тяжело принимается ветеранами бизнес войн. Ведь еще недавно все это было не значимо, мы не считали деньги, одевались в бизнес форму, думали о выживании и развитии бизнеса, умещались в одной комнате и имели теплые отношения, бескорыстно помогая друг другу, ведь мы делали общее дело.
Переходить от парадигмы мобилизационного управления, когда все должны быть готовы пожертвовать личным для общего выживания, к мирной жизни, при которой «наша компания заботится об интересах своих сотрудников, а они об интересах компании», – очень сложно.
Показателен был первый шаг на этом пути, совершенный одним нашим клиентом. Он решил сделать щедрый подарок своим сотрудникам и оплатил всем им поездку на горнолыжный курорт в Куршавель. И был крайне разочарован и обозлен, потому что три четверти персонала не воспользовалась уже оплаченным туром. Наши объяснения, что его менеджеры уже немолодые люди, никогда не катавшиеся на горных лыжах, и их представления об отдыхе совеем иные, а его подарок воспринимается ими, как пижонство, и напрасная трата денег, успокоили его не скоро.
Итак, каждое указание лидера воспринимается при мобилизационном управлении как приказ. А при нормальном управлении прежде, чем издать приказ согласовываются интересы людей, которых он касается. Для этого необходимо, чтобы люди осознали свои интересы и не стеснялись их открыто заявлять, что портит по началу «семейные» отношения. Затем необходимо научиться, разработать механизм и процедуру согласования этих интересов. Потребуется создавать различные советы (стратегический, исполнительный и.т.п.), учиться работе в команде совсем по иным правилам. Такая перестройка требует времени (минимум год), всегда происходит медленнее, чем хотелось бы, требует дополнительных затрат. Но, если каждый раз откладывать такой переход до лучших времен, пережидать очередной кризис, то можно навсегда остаться «партизанским отрядом», постоянно заниматься ручным управлением.
Справка: Михаил Аркадьевич Иванов – экс-президент НИСКУ (Национальный Институт Сертифицированных Консультантов по Управлению), старший научный сотрудник факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоновова, консультант по управлению с 30 летним стажем, автор трудов по управлению и развитию организации. Вот страница Михаила Аркадьевича Иванова в FB, где он с удовольствием будет Вас ждать! https://www.facebook.com/miikhail.ivanov
От себя добавим, что очень важным в системе управления является принцип разделения властей. Неслучайно, в Риме правили два императора одновременно. Сегодня собственник как никогда раньше нуждается в непредвзятой оценке происходящего. В этом случае, общение с консультантом по управлению – самый лучший из всех способов получить объективное и непредвзятое мнение. Для определения сути происходящего у профессиональных консультантов по управлению в арсенале имеются методы диагностики. С полученными предварительными выводами собственник или управленец всегда может согласиться, а может не согласиться. Так или иначе, авторитет руководства всегда больше, когда он является объективным. Так что обращайтесь на досуге к консультантам.
Д.Н. Варакин; 2016