Современные методы качества и фордизм

Главный враг творчества – здравый смысл

Пабло Пикассо

 

Все теоретические построения Г. Форда нашли практическое воплощение в организованном им производстве. Можно утверж​дать, что фордизм — это не схоластические построения и модели, а теория, проверенная прак​тикой. Г. Форд полагал, кстати, так же, как и Ф.У. Тейлор, что его идеи представляют собой универсальный «кодекс», который касается не только производства автомобилей и тракторов, но «входят в состав некоего общего кодекса», т.е. являются системой управления.

Начнем наш анализ со сравнения принципов стандартов ISO серии 9000 и положений фор​дизма.

Прочитав книгу Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения», переведённую на русский язык в 1924 году [1], начинаешь снова осмысливать принципы менеджмента качества, установленные стандартами ISO серии 9000. Ранее была сделана попытка проанализировать наследство выдающегося учёного, создателя школы научного менеджмента Ф.У. Тейлора с позиции современной теории менеджмента качества [2]. В настоящей статье дан анализ фордизма как определённой научно-практической концепции теории управления массовым производством опять же с позиций современных взглядов на менеджмент качества.

Ориентация на потребителя

По Г Форду, «…нужно добиваться, чтобы потребитель посто​янно удивлялся, как можно за такую низкую цену давать столь высокое качество». Далее он добав​ляет: «Под ней (нормализацией) надо понимать ежедневное, в течение ряда лет, изучение, во-первых, того типа товара, который наиболее удовлетворяет потребностям и желаниям потребителя, и, во-вторых, методов его из​готовления». Г. Форд весьма категоричен, когда говорит об отношении производителей к потребителям: «на интересы потребителей, как при вы​работке конструкции, так и при калькуляции цены не обращается должного внимания». Он пишет: «задача предприятия — производить для потре​бления, а не для наживы и спекуляции. А условия такого производства — чтобы его продукты были доброкачественны и дешевы…» С позиций Г. Форда, «недоброкачественный продукт — это продукт с тупым острием. Чтобы его протолкнуть, нужно затратить много лишней силы». Характеризуя период становления капитализма, он указывает: «Прежде клиент оказывал честь про​давцу своими заказами; в дальнейшем отноше​ния изменились, и продавец стал оказывать честь клиенту, исполняя его заказы. Всякая мо​нополия… это зло… Все слишком легко достава​лось в деловой жизни… Отпала необходимость думать об удовлетворении клиентуры. В опреде​ленных кругах возобладал даже род тенденции гнать публику к черту». Не напоминает ли эта картина некоторые российские коллизии сегод​няшнего дня?

Но есть и более глубокие замечания. Напри​мер, «самым поразительным во всей автомо​бильной промышленности того времени было внимание, уделявшееся чистой прибыли за счет качества. Одним словом, продукт, повидимому, изготов​лялся не ради тех услуг, которые он оказывал публике, но лишь для того, чтобы заработать больше денег. Удовлетворял ли он покупателя — это было уже второстепенным делом… На недо​вольного покупателя смотрели не как на челове​ка, доверием которого злоупотребляли, а как на весьма надоедливую особу…»

Совершенно по-иному он рассматривает роль потребителя и производимой продукции: «…в действительности ведь не работодатель платит жалованье. Он только управляет деньгами. Жа​лование нам платит продукт, а управление орга​низует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать».

По-видимому, Г. Форд одним из первых понял, что производитель продает не просто продук​цию, а товар и набор услуг, который связан с этим товаром. Прошу прощения у читателей за слишком длинную цитату, но она того стоит, так как отражает всю концепцию Г. Форда, связан​ную с ориентацией производства на нужды по​требителя: «Фабрикант вовсе не покончил со своим покупателем после заключения сделки, напротив, их отношения только начались. Прода​жа автомобиля означает к тому же своего рода рекомендацию. Если экипаж плохо служит поку​пателю, то для фабриканта было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он бы приобрел самую невы​годную из всех рекламу — недовольного покупа​теля… Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользованием им. Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж, как можно скорее, был опять пригоден к употреблению».

Можно полагать, что Г. Форд впервые органи​зовал систему фирменного ремонта автомоби​лей, которая отражала его принцип служения, а не извлечения прибыли. Наконец, понимание им запросов потребителей: «…если мы изучим, какой товар лучше всего удовлетворяет потреб​ностям и вкусу этих 95%, и выработаем методы производ​ства, которые позволят выпускать на рынок до​брокачественный товар по самой низкой цене, спрос будет настолько велик, что его можно считать универсальным». Другими словами, Г Форд полагал, что прибыль следует регулировать не увеличением цены, особенно в условиях монопо​лизма, который рассматривал как зло, а за счет снижения себестоимости производства продук​ции и увеличения объема продаж. Этот подход полностью соответствует современным концеп​циям качества для продукции массового спроса.

Процессный подход

У многих специалистов создается впечатление, что этот принцип был впервые установлен в стандартах ИСО серии 9000, и это обстоятельство часто выдвигается в качестве важной особенности стандартов. Одна​ко за много лет до этого Ф.У. Тейлор и Г. Форд ясно понимали роль и значение процессов для обеспечения эффективного производства. Без​условно, прежде всего, речь шла о производс​твенных процессах. Вот что писал Г. Форд: «Быс​- трый рост и темп нашей производительности потребовал… изобретения новых производст​венных планов для того, чтобы различные рабо​чие не мешали друг другу».

В число правил, которые должны соблюдаться при сборке, были, в частности, включены и такие: «Располагай инструменты, как и рабочих, в по​- рядке предстоящей работы, чтобы каждая часть во время процесса сборки проходила по возможности меньший путь. Пользуйся салазками или други​ми транспортными средствами, чтобы рабочий мог по окончании работы над предметом поло​жить его всегда на одно и то же место». Не прав​да ли, эти правила очень сильно соответствуют современным принципам ТРМ.

Г. Форд предложил цеховое деление предпри​ятия: «Мы начали с того, что собрали весь авто​мобиль на одной фабрике. Затем мы стали фабриковать отдельные ча​сти и сейчас же устроили отделы, в каждом из которых выделывалась только одна какая-нибудь часть… Каждый отдел сам по себе — небольшая фабрика»

Автор делает очень важный универсальный вывод для производства массовой продукции: «…промышленность, в высшей степени норма​- лизованная и дифференцированная, никоим образом не должна концентрироваться в единственном фабричном здании, а должна при​нимать в расчет связанные с производством рас​ходы по перевозке и затруднения из-за дально​сти расстояния».

Одновременно Г. Форд обращает внимание, что усложнение производства приводит к усложнению организации: «величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заклю​чается в чрезмерной организации и проистекаю​щей отсюда волоките». С большой долей иронии он уподобляет организационные схемы генеалогическому древу, в котором каждый сучок «…име​ет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности…» Он иронизирует: «Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность на другого, руководствуясь известным принципом, что «ум хорошо, а два лучше».

Разделение ответственности он характеризует буквально в духе стандарта ИСО 9001 в части не​прерывности процессов: «Мы возлагаем на каж​дого целиком всю ответственность. У каждого работника своя работа. Начальник бригады отве​чает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской – за свою мастерскую, заведующий отделением – за свое отделение, директор – за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него».

Г. Форд отмечал, что по каждому цеху целесо​образно контролировать две характеристики: из​держки, в том числе потери, связанные с низким качеством и необходимостью доработок, и коли​чество произведенной продукции.

Довольно подробно Г. Форд останавливается на тейлорских методах научного управления производством, сторонником которых он был. Совершенно отчетливо он понимал важность этих методов в связи с необходимостью реали​зовывать принцип непрерывного улучшения: «если наша цель — покрыться ржавчиной, то нам остается только одно: отдаться нашей внут​ренней лени; если же наша цель — рост, то нуж​но каждое утро пробуждаться снова и бодрство​вать целый день». Далее следуют пророчества буквально в духе библейского Экклезиаста: “Я видел, как большие предприятия падали, де​лаясь тенью своего имени, только потому, что кто-то считал возможным, чтобы они и дальше управлялись так, как управлялись до сих пор. Жизнь, как я ее понимаю, не остановка, а путе​шествие. Даже тот, кто думает, что он «остано​вился отдохнуть», не пребывает в покое, а, по всей вероятности, катится вниз». Эти удиви​тельные слова могут стать слоганом любого движения за улучшение.

В книге довольно подробно рассказывается о различных организационных и технических усовершенствованиях, среди которых подлинной жемчужиной является усовершенствование сборочного конвейера, позволившее, с одной сторо​ны, улучшить условия труда, а с другой — повысить производительность труда в несколько раз. Интересно, что мысль двинуть конвейер и зафик​сировать рабочих пришла к Г. Форду после того, как он увидел, как на цепях перемещаются туши на бойне. Буквально, как писала А. Ахматова:

“Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда…»

Интересны высказывания Г. Форда по поводу конкуренции и конкурентов, Достаточно вспом​нить, например, такие слова: «Я слышал, что кон​куренция будто бы является опасностью и что ловкий делец устраняет своего конкурента, со​здавая себе искусственным образом монопо​лию… Время, которое тратится на борьбу с конкурентами, расточается зря; было бы лучше упо​требить его на работу… Всегда найдутся люди, готовые охотно, даже усердно покупать при усло​вии, что их снабжают по сходным ценам и тем, в чем они действительно нуждаются».

Философия непрерывного улучшения, по Г. Форду, выражена словами: «Мы никогда не до​вольны методами, по которым выполняются раз​личные функции в различных отделах нашей ор​ганизации. Мы всегда думаем, что все можно сделать лучше и что, в конце концов, мы будем делать это лучше»

Вообще создается впечатление, что на заре становления массового производства идея улуч​шения была доминирующим фактором. В своей книге Г Форд неоднократно к ней возвращается, особенно это интересно анализировать в связи с известной дискуссией по поводу разнообразия моделей автомобилей, которые целесообразно выпускать на рынок. Он был сторонником того, что моделей должно быть немного, но все они должны быть абсолютно «вылизаны” с точки зре​ния качества, а это должно достигаться за счет непрерывного совершенствования производ​ства.

Безусловно, становление Г. Форда как созда​теля крупнейшего автомобильного производ​ства не произошло бы, не обладай он выдающи​мися лидерскими качествами. Обсуждать их в контексте принципа лидерство руководителя совершенно бесполезно, так как очевидно, что все цели и направления деятельности на своем производстве он определял очень четко и доби​вался их выполнения. Это не означает, что на этом пути его не преследовали неудачи, в ко​нечном итоге конкурентную борьбу с General Motors он проиграл во многом именно из-за своих жестких взглядов на то, как должен сег​ментироваться автомобильный рынок. Однако даже его заблуждения выглядят продолжением эго жизненной философии ограничений, связанной, очевидно, с его протестантским вероисповеданием и фермерским детством, в которых нет места стремлению к роскоши и разнообразию.

Можно, пожалуй, утверждать, что Г. Форд сто​ял у истоков отработки конструкций на надеж​ность. Впервые он сформулировал задачу взаимозаменяемости деталей автомобиля таким об​разом, чтобы «каждая отдельная часть была сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить более усовершенствован​ной частью, автомобиль же в целом должен слу​жить неограниченное время».

Г. Форд создавал и поддерживал производ​ственную среду, в которой работники вовлека​лись в решение задач организации. Он пола​гал, что «всякий деловой человек, если ему одно​му не справиться с организацией своего дела, берет себе товарища, с которым разделяет управление делами». Такими товарищами, или, по его терминологии, компаньонами, выступали рабочие: «Это отношение всегда взаимно — шеф является компаньоном своего рабочего, а рабо​чий является товарищем своего шефа». Исходя из этого, уже в 1914 г. он реализует принцип участия рабочих в прибылях своего предприятия. Результатом этого было резкое повышение про​изводительности труда рабочих, мотивирован​ных руководителем, и …дополнительная рекла​ма, содействовавшая повышению имиджа пред​приятия. Но это было далеко не все в части мотивировки рабочих Г. Форда. Он организовал, как сказали бы сейчас, строительство ведом​ственной больницы для своих рабочих, подготовку молодых кадров в своего рода ПТУ и т.п. Причем Г Форд настаивал на том, что все эти действия носят не благотворительный или сентименталь​ный характер, а являются планами стратегическо​го развития, или «служения», как писал он.

Есть большой соблазн охарактеризовать Г. Форда как мыслителя в сфере организации и управления производством. Но это общие слова. Создание «империи» Г. Форда на тех принципах, о которых он пишет, есть лучшее доказательство эффективности научного подхода к менеджмен​ту. Политика предприятия заключается в следую​щих словах: «Цель нашей работы — выпустить на рынок автомобиль, специально приспособлен​ный для повседневного употребления и повседневных нужд… чтобы удовлетворить потребность среднего клиента. Мы желаем создать автомо​биль, который по своей прочности, простоте, на​дежности, практичности, удобству и, наконец, по своей крайне низкой цене заслужил бы призна​ние лиц обоего пола и всех возрастов». Эта де​кларация показывает, что Г. Форд чётко позицио​нирует свой автомобиль как машину для средне​го класса (до этого ее считали средством роскоши), и, кроме того, однозначно понимает, какие качества должны быть у автомо​биля такого назначения. Но, что еще важнее, осознавая, что средний класс Америки надо фор​мировать, он осуществляет целый ряд акций, на​правленных на это.

Часть этих действий кратко описана выше, здесь же остановимся на тех мероприятиях, ко​торые связаны с формированием взаимовы​годных отношений с другими участниками рынка. Очень подробно Г. Форд описывает, как зависит организация от дилерских сетей, как надо выстраивать отношения с ними. Надо учитывать, что на заре становления автомобильной промышленности автомобиль казался делом не​серьезным, поэтому задача выбора дилеров была непростой. Г. Форд сформулировал заме​чательные критерии, которым должны были от​вечать дилеры. Среди этих критериев можно вы​делить следующие: стремление к успеху и все качества, характеризующие дилера как совре​менного, энергичного и развитого делового человека; наличие достаточного склада запасных частей, дающего возможность быстро произве​сти любой ремонт и поддерживать все автомобили в исправном состоянии; чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинство фирмы «Форд» и т.п.. Обращают на себя крите​рии, связанные с обеспечением прозрачности бухгалтерии, прослеживаемое продаж и дело​вой этики дилера.

Все усовершенствования в сфере производ​ства Г. Форд внедрял только после тщательного анализа, испытаний, обкатки и других приемов, свидетельствующих об эффективности нововве​дений. Как отмечалось ранее, автор книги был сторонником научной организации труда в пол​ном соответствии с тем, как это понимал Ф.У. Тейлор. Поэтому на предприятии были орга​низованы эксперименты, направленные на уста​- новление научно обоснованных норм труда и по​вышение производительности труда за счет ис​ключения из процесса ненужных операций. Делалось это на основе реализации цикла Тейлора (ШухартаДеминга в сегодняшней терминоло​гии). Принципиально важно, что внедрение подхода Тейлора на предприятиях Г. Форда не привело к конфликту интересов между рабочими и нормировщиками за счет корректно обосно​ванных норм выработки и формы оплаты труда. Этим самым обеспечивалось принятие обосно​ванных решений на основе фактов.

Какие же выводы можно сделать после внима​тельного прочтения книги Г. Форда? Вывод в духе сонета В. Шекспира: “Все то же солнце ходит надо мной, но и оно не блещет новизной» — яв​ляется тривиальным. В связи с этим очень инте​ресны предисловие к книге 1924 г. и послесловие 1988 г., авторы которых пытаются доказать, что, несмотря на то что Генри Форд был нетипичным капиталистом, философом-социалистом, его подход, его принципы организации производ​ства не являются универсальными. Однако, как показывает критический анализ организации производства, в течение всего XX в. производ​ство и управление предприятием фактически опирались на принципы, провозглашенные Г. Фордом, и которые сегодня мы называем принципами ТОМ. Безусловно, Г. Фордом они не были сформулированы столь однозначно, как в стандартах ИСО серии 9000, однако заметно, что каждый из этих принципов он четко осознавал и пространно комментировал. Но, что гораздо важнее, все эти принципы он успешно реализо​вал в своей компании, что позволило ей стать одной из ведущих автомобилестроительных фирм. Об эффективности этих принципов свиде​- тельствует неуклонное снижение затрат на про​изводство автомобилей и соответственно сни​жение цены, что позволило позиционировать ав​томобиль как обычный товар массового произ​водства и массового спроса.

Интересно, что фактически с начала XX в. все принципы управления были сформулированы. На разных отрезках времени некоторые из них в силу глобальных исторических причин не были востре​бованы (мировая война, крупные региональные кризисы), однако, как только мировое промыш​ленное производство выходило из стагнации, к ним всегда возвращались. Эти принципы не теря​ются с течением времени, а каждый раз обновля​ются, обретая новое звучание. Так было с реинжинирингом, Lеап-производством и т.п. Пророк Экклезиаст об этом сказал так: «Бывает нечто, о чем все говорят: «смотри, вот это новое», но это было уже в веках, бывших прежде нас».

«Качество Качество — это значит делать все как следует, когда никто не смотрит смотрит»

Генри ФОРД

Ford Motor Company — американская автомо​бильная компания, выпускающая легковые авто​мобили марок Ford, Mercury, Lincoln, грузовики, разнообразную сельско​хозяйственную технику. Форду принадлежит компания Jaguar. Штаб-квартира находится в Диборне (штат Мичиган).

1903 — Генри Форд основал компанию «Ford Motor Company», которая разме​стилась в здании неболь​шой фабрики, прежде выпускавшей кареты. Ак​- тивы компании состояли из инструментов, станков, инструкций, чертежей, патентов, нескольких мо​делей и 328 тыс. налич​ными, предоставленными 12 инвесторами. Уже в этом году начался экс​порт автомобилей в Великобританию.

1904— на автомобилях, вы​пускаемых фирмой, появ​ляется карданный при​вод.

1906 — Генри Форд стал президентом компании.

1908 — применение техно​логии отливки цилиндров в едином блоке. Появляется серийная модель “Т” с левым рулем. Модель “Т” завоевала признание миллионов американцев, ко​торые ласково называли ее Лиззи. В первый год производства этой моде​ли было продано 10660 машин, что побило все ре​корды в автомобильной промышленности того вре​мени.

1913 — впервые е мире на автомобилестроитель​ном предприятии вне​- дрена конвейерная сбор​ка. К концу 1913 г. Ford Motor Company произво​дила половину всех авто​мобилей в США. Модель “Т” сходила с конвейера каж​дые десять секунд в те​чение рабочего дня!

1914 — Генри Форд удивил мир, объявив, что мини​мальная зарплата на Ford Motor Company будет 5 долл. в день, что более чем в 2 раза превышало существующий минималь​ный оклад.

1917 — Компания начала производство грузовиков и тракторов.

1918 — массовое произ​водство подводных лодок 1g1, известных «морских охотников» времен первой мировой войны.

1919 — компания полностью перешла в собственность Генри Форда и его сына Эдзеля, который сменил затем своего отца на посту президента.

1922 — Форд купил Lincoln Motor Company.

1923-1926 — открылись филиалы фирмы в Риме, в Голландии, в Мексике, сборочный завод компа​нии в Берлине. В 1925 г был построен первый из 196 самолетов, которые использовались первыми американскими коммер​ческими авиалиниями.

1927-1930 — модель Т ус​тарела. 31 мая заводы Форда по всей стране за​- крылись на шесть месяцев с целью переоборудова​ния для производства но​- вой модели. А усовершенствованной по всем аспектам. Впервые на ав​томобилях в стандартной комплектации было при​менено безопасное стек​ло.

1929 — начат выпуск перво​го массового автомобиля с кузовом «универсал».

1932 — начало массового производства V-образныx 8-цилиндровых двигате​- лей. Пройдут еще многие годы, пока конкуренты Форда смогут запустить в массовое производство надежные двигатели V8.

1942-1947 — компания направила все свои уси​лия на военные нужды. Эдзель Форд умер в 1943 г., как раз в то вре​мя, когда его программа достигла максимальной эффективности. Старший внук Генри Форда — Ген​ри Форд II — стал прези​дентом компании 24 сен​тября 1945 г.

1949 — Послевоенная про​грамма реорганизации Генри Форда II позволила быстро восстановить здо​ровье компании. Резуль​татом явилось строитель​ство 44 производствен​ных заводов, 18 сборочных заводов, 32 складов запчастей, двух огромных испытательных полигонов и 13 инженерно-исследо​вательских лабораторий в США.

1950-1963 — внедрение подвесного конвейера для сборки двигателей, применяются автомати​ческие прессы и свароч​ные линии при производ​стве кузовных деталей. На автомобилях компа​нии впервые появляется сиденье с механической регулировкой в 4-х на​правлениях. Предлагает​ся установка в качестве опции ремней безопас​ности. В начале 60-х го​дов в ряде автомобилей появляется световой люк в крыше, а также радио​приемники АМ/РМ диапазонов.

1964 — состоялось пред​ставление модели МЫЕ-1алд, которая привлекла толпы людей в выставоч​ные залы по всей стране. Привлекательный 4-мест​- ный Миз1апд 1965 г. стал любимцем Америки.

1968-1970 — появление саморегулирующихся тор​мозов с плавающей ско​бой и монтирующихся на руле переключате​лей скоростей. Внедрение системы электронного уп​равления скоростью авто​мобиля. Модели с кон​струкцией Twin Cam Escort продолжали побеждать по всему миру в 1969 и 1970 гг.

1973-1978 — в конструк​ции бампера начато при​менение эластомеров. Появляется электронное управление двигателем ЕЕС-И.

1985-1987 — после спада начала 80-х годов Ford Motor Company создает автомобиль, эффективный в экономии топлива и отличительный с точки зрения дизайна.

1990 — в состав корпора​ции вошла фирма Jaguar, а через год создано совместное предпри​ятие с Volkswagen. Ком​пания открыта для нова​ций и перемен. Инте​ресно, что Ford Motor Company, пионер в вве​дении конвейера, пер​вая же среди крупных корпораций и отказа​лась от него.

1993 — впервые появилась модель Ford Mondeo, ко​торая сразу же установи​ла новые стандарты без​опасности в своем клас​се.

1996 — с конвейера компа​нии сошел 250-миллион​ный автомобиль.

2000 — Международное жюри из 126 автомобиль​ных журналистов, подве​дя итоги беспрецедент​ного конкурса (“Автомобиль века»), избрало «Маши​ной всех времен и наро​дов» легендарный (“Жестянка Лиз​зи»).

2001 — компания пред​ставляет принципиально новую модель. Суть этой техниче​ской революции — в мощном программном про​дукте, получившем на​звание СЭР, который представляет собой комплекс систем компьютер​ного дизайна, автома​тизированного проекти​рования и обширной информационной базы данных.

Сегодня у Ford Motor Company есть свои произ​водственные, сборочные и торговые центры в 30 стра​нах мира. Компания еже​годно производит миллионы легковых автомобилей, гру​зовиков и тракторов и явля​ется лидером автомобиль​ных продаж за пределами Северной Америки. Ford Motor Company продает бо​лее 70 различных моделей машин по всему миру, про​изведенных под марками Ford, Linсо1п, Mercury, Aston Martin.